Возвращение Air Miles

«Контракты "Клубной карты"» предоставили клиентам Tesco больше возможностей потратить свои вознаграждения. Решение об использовании купонов за пределами супермаркетов было принято, и теперь предстояло решить задачу замещения одних покупок другими. В 2002 году возможности расширения «Контрактов» резко выросли благодаря первой компании, обратившейся к «Клубной карте» с предложением о сотрудничестве, - Air Miles. Сегодня клиенты Tesco могут менять свои баллы «Клубной карты» на «воздушные мили». За каждые 25 пенсов в купонах «Клубной карты» клиенты получают четыре «воздушные мили», а покупатели «высшей категории» - восемь.


В рождественский период 2001 года Air Miles отметила свой пятилетний юбилей сотрудничества с Sainsbury's. Шесть миллионов владельцев «Премиальной карты» имели возможность конвертировать свои «премиальные баллы» в «воздушные мили» с самого начала, и этим предложением воспользовались десятки тысяч клиентов; 200-250 млн «воздушных миль» из 1 млрд, выданных в 2001 году, получили покупатели Sainsbury's. Тем не менее, несмотря на популярность программы среди клиентов, Sainsbury's решила заняться аутсорсингом, отказаться от «Премиальной» программы и присоединиться к «Нектарной лояльности», что привело к проблемам. Air Miles прекратила сотрудничать с bainsbury's и в феврале ZUU2 года объявила о заключении договора с Tesco. МакАрдл рассказывает:


«Сотрудничество с Air Miles не имело для нас большого значения, но такая возможность появилась, а дареному коню в зубы не смотрят. Если вам предлагают отобрать у своего ближайшего конкурента прибыль в 100 млн фунтов стерлингов, то это нужно делать».


По прогнозам Tesco, после объединения усилий с Air Miles в марте 2002 года в течение первого года ее клиенты должны были обменять купоны «Клубной карты» на 400 млн «воздушных миль», то есть конвертировать от 12,5 до 25 млн фунтов стерлингов из 200 млн фунтов стерлингов, ежегодно выпускаемых Tesco в виде купонов.
В течение первой недели сотрудничества Tesco и Air Miles количество поисков ближайшего магазина Tescoc помощью Интернета увеличилось на 450%. В супермаркеты завезли 1 млн новых клубных карт. Количество запросов товаров, которые можно было купить на дому, увеличилось на 300%.


Хотя «Клубная карта» и «Премиальная» (а теперь «Нектарная») программы давно превосходили Air Miles по числу участников, у последней тем не менее была своя чрезвычайно лояльная группа приверженцев: состоятельные, добившиеся в жизни успеха покупатели, тратившие большие суммы в супермаркетах. Они были достаточно уверены в себе, чтобы самостоятельно планировать свои путешествия и могли изменить свои покупательские привычки, чтобы заработать «воздушные мили». Sainsbury's это понимала. «Развод» с Air Miles обошелся Sainsbury's в 1% снижения продаж - 60 000 самых ценных покупателей Sainsbury's перешли в Tesco.
Как обнаружила Sainsbury's, Air Miles вызывала интерес у ограниченного, но значительного числа клиентов. Иногда их стремление заработать мили при покупках выглядело абсурдным. Но если существуют клиенты, упорно зарабатывающие только одну «валюту» программ лояльности, то Tesco была заинтересована в том, чтобы предложить им такую возможность.


Спустя пять лет после безрезультатных переговоров о сотрудничестве, «Клубная карта» и Air Miles начали работать плечом к плечу. Теперь, когда Tesco осознала необходимость создания собственной концепции «Контрактов» и предоставления клиентам возможности тратить купоны за пределами супермаркетов, Air Miles рассматривалась уже не как угроза, а как дополнительный способ погашения баллов, который может привлечь небольшое число ценных клиентов. То, что программы подходят друг другу, было дополнительным плюсом. МакАрдл объясняет:


«Стратегия Air Miles отличается от нашей, и это очень хорошо. Раньше мы считали ее своим конкурентом, но сейчас обнаружили, что клиенты видят в «воздушных милях» «валюту» другого вида, и схема работает идеально».

Добавить комментарий